رویکرد ترکیبی افقی و عمودی در بازطراحی کار، فرآیندی دستوری و مهندسی مجدد قدیمی نیست؛ بلکه با مشارکت فعال کارکنان از ابتدا شکل می‌گیرد. ارزیابی کار فرصتی است تا رهبران و کارکنان به صورت مشترک کارهای غیرضروری را شناسایی کنند.اغلب کارکنانی که به فرآیندهای روزمره و نحوه انجام واقعی کار نزدیک‌تر هستند، بهترین موقعیت را برای شناسایی موانع عملکرد دارند.با این حال، تنها حدود یک سوم کارکنان در نظرسنجی اعلام کرده‌اند که احساس قدرت و اختیار کافی برای ارائه بازخورد در زمینه بهبود ارزش کار خود را دارند.
چگونه رهبران و کارکنان می‌توانند با هم کار کنند تا کارهای غیرضروری را شناسایی و زمان آزاد ایجاد کنند؟و چگونه سازمان‌ها می‌توانند اعتماد کارکنان را در این فرآیند جلب نمایند؟

• استفاده از داده‌های نیروی کار برای شناسایی فعالیت‌های ارزش‌آفرین و غیرارزش‌آفرین در سطح وظایف:
  داده‌های نیروی کار می‌توانند به تشخیص و اولویت‌بندی مهارت‌ها و وظایفی کمک کنند که برای دستیابی به اهداف استراتژیک حیاتی هستند و در عین حال وظایفی که قابلیت بازطراحی، توقف، خودکارسازی یا تقویت دارند را مشخص کنند.
  برای نمونه، یک شرکت انرژی در آلمان هنگام تلاش برای بهبود عملکرد خدمات مشتری خود متوجه شد که پردازش پرونده‌ها بخش بزرگی از ظرفیت کارکنان را به خود اختصاص داده است.
  در واکنش، تیم آن سازمان با بهره‌گیری از همکاران هوش مصنوعی، صدها هزار پرونده استاندارد را پردازش کردند و بدین ترتیب کارکنان توانستند وقت و انرژی خود را روی پرونده‌ها و مشتریان پیچیده‌تر متمرکز کنند.
• کمک به کارکنان برای شناسایی و درک ارزش نقش‌هایشان و نقاط قابل بهبود در بهره‌وری:
  شرح وظایف و نقشه‌های فرآیند اغلب بازتاب کاملی از نحوه انجام واقعی کارهای روزمره نیستند.
  ابزارهای ساده مبتنی بر داده‌های نیروی کار، مانند «کانوَس‌های شغل (Job Canvases) »، که به صورت تصویری مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، تأثیر و ارزش یک نقش را ترسیم و تعریف می‌کنند، می‌توانند دیدگاه رهبران و کارکنان را نسبت به نقش‌هایشان گسترش دهند. به کارکنان اختیار دهید تا با استفاده از تجربه عملی خود، این کانوَس‌های شغلی را دقیق‌تر و واقعی‌تر شکل دهند.
  استفاده از کانوَس‌های شغلی برای بهبود کار
  کانوَس‌ها ابزارهای مؤثری برای بحث و همگرایی درباره فرصت‌های بهبود در نقش‌های خاص هستند.
  برای نمونه، یک سازمان غیرانتفاعی فعال در حوزه سلامت، نقش پرستاری را مورد بررسی قرار داد و متوجه شد که هرچند این شغل شامل وظایف پیچیده و تخصصی پزشکی است، اما بخش زیادی از زمان پرستاران صرف کارهای ساده‌ای مانند اندازه‌گیری دمای بیمار و ثبت اطلاعات می‌شود که افراد بدون آموزش تخصصی نیز می‌توانند انجام دهند.این وضعیت نه تنها هزینه‌زا بود، بلکه تأثیر منفی بر انگیزه و رضایت شغلی پرستاران داشت.برای رفع این مشکل، نقش جدیدی با عنوان « کمک‌پرستار » تعریف شد تا این وظایف ساده‌تر به دستیاران پرستاری واگذار شود؛ اقدامی که ضمن آزادسازی وقت پرستاران ماهر، مسیر تربیت نسل آینده پرستاران را نیز هموار ساخت.
  هوش مصنوعی را به همکار خود تبدیل کنید
  استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی می‌تواند به کاهش کارهای وقت‌گیر کمک کند، به ویژه با شناسایی و رفع ناکارآمدی‌ها در جریان کار و فرآیندها.
  الگوریتم‌های هوش مصنوعی قادرند گلوگاه‌ها را کشف کنند، داده‌های متنوع را مدیریت و یکپارچه‌سازی کرده و تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده برای تصمیم‌گیری‌های پیشگیرانه ارائه دهند.
  مثلاً یک بانک بزرگ از هوش مصنوعی برای انجام وظایف پیچیده تفسیر و تحلیل اسناد مالی بهره می‌برد که تحول چشمگیری در عملکرد بخش مالی آن به وجود آورده است.
  حفظ زمان آزاد (Slack)
  شاید به اندازه پیدا کردن زمان آزاد، مقاومت در برابر پر کردن این ظرفیت تازه با کارهای اضافی چالش‌برانگیز باشد.اگر این موضوع به دقت مدیریت نشود، کارهای غیرضروری دوباره وارد چرخه شده و هر پیشرفتی در آزادسازی ظرفیت کارکنان از بین خواهد رفت.
  اینجاست که نقش رهبران اهمیت پیدا می‌کند؛ آنها باید پیشرو فرهنگ سازمانی باشند.
  حفظ ظرفیت بازیابی ‌شده یعنی حمایت از تغییر فرهنگی که به جای تمرکز صرف بر خروجی‌ها، عملکرد انسانی و نتایج واقعی را اولویت می‌دهد.
  تعهد به ارزیابی مستمر و بهبود مداوم فرآیندها نیز از الزامات این مسیر است.

هم‌خلق کردن معیارهای جدید

• معیارهای جدیدی را با همکاری کارکنان تعریف کنید که بر نتایج کلیدی در فرآیند بازتنظیم کار تمرکز داشته باشند.شفاف‌سازی در خصوص اینکه کدام نتایج اندازه‌گیری می‌شوند، کارکنان را تشویق می‌کند تا بر فعالیت‌های مهم تمرکز کرده و کارهای غیرضروری را کاهش یا حذف کنند.
  برای نمونه، یک فروشگاه اینترنتی بزرگ به جای ارزیابی نمایندگان خدمات مشتری صرفاً بر اساس سرعت پاسخگویی، معیار خود را میزان رضایت مشتری از تعامل تعریف کرد.
  در دوران همه‌گیری، این شرکت حتی نمایندگان را تشویق کرد تا به مسائل متنوع مشتریان پاسخ دهند، از جمله مشکلات مربوط به شرایط بحرانی.
• معیارهای مبتنی بر نتایج باید در رویکرد مدیریت عملکرد سازمان نیز پیاده‌سازی شوند تا اطمینان حاصل شود کارکنان بر اساس نتایج درست ارزیابی می‌شوند.

بازتنظیم کار باید فرآیندی مستمر باشد
بازطراحی کار یک رویداد یک‌باره نیست؛ بلکه نیازمند تلاش مداوم برای نهادینه‌سازی فرهنگ و تغییر ذهنیت درباره ارزش زمان آزاد (Slack) در عملکرد سازمان است. اجرای فرآیند بازتنظیم مستمر کار ممکن است در ابتدا دشوار به نظر برسد، اما باید به یاد داشت که این فرایند نباید به شکل «همه یا هیچ اجرا شود. می‌توان با شناسایی بخش‌هایی از نیروی کار آغاز کرد که بازتنظیم در آن‌ها بیشترین تأثیر را بر اساس اولویت‌ها و اهداف سازمان دارد. برای شروع، ارزیابی‌های سالانه که در برنامه‌ریزی کلی نیروی کار گنجانده شده‌اند، می‌توانند نقطه مناسبی باشند.اگر بتوان از طریق این ارزیابی‌های سالانه تغییر نگرشی ایجاد کرد، می‌توان این رویکرد را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل نمود که به‌طور مستمر فرآیندها و کارها را برای بهبود عملکرد بازبینی می‌کند. پیتر دراکر، مشاور برجسته مدیریت در اوایل قرن بیستم، گفته است:
»هیچ چیز به اندازه انجام کاری با کارایی بالا که اصلاً نباید انجام شود، بی‌فایده نیست. «
این جمله به نکته‌ای کلیدی اشاره دارد که بسیاری از سازمان‌ها نادیده می‌گیرند: کارایی زمانی واقعی است که صرف انجام وظایف درست شود.ممکن است آسان باشد که در فرآیندها و شیوه‌های قدیمی گرفتار شویم، اما اگر برای لحظه‌ای توقف کنیم و ارزیابی کنیم که واقعاً چه چیزی ارزش ایجاد می‌کند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟
وقتی سازمان‌ها ظرفیت آزاد (Slack) را می‌پذیرند، تنها به حذف «سر و صدا» اکتفا نمی‌کنند، بلکه فضایی برای ایده‌های نو، عملکرد بهتر، سلامت روانی و فرهنگ کاری مطلوب‌تر ایجاد می‌کنند. در نهایت، پذیرش ظرفیت آزاد صرفاً استراتژی‌ای برای کاهش ناکارآمدی نیست، بلکه راهبردی برای رشد و تعالی سازمانی است؛
چرا که با آزادسازی کارکنان از کارهای پرمشغله و غیرضروری، ظرفیت لازم برای تمرکز بر انجام «کار درست» فراهم می‌شود.