گام ۳: تعیین سطح استانداردسازی برای هر خدمت

پس از تعریف کامل مجموعه خدمات برای هر محصول یا خدمت، گام بعدی این است که سازمان تعیین کند چگونه می‌تواند به شکلی مؤثر هم از محصولات سنتی و هم از محصولات FCM شرکت پشتیبانی کند؛ به گونه‌ای که ضمن حفظ بهره‌وری عملیاتی، امکان چابکی نیز فراهم شود. در اصل، شرکت باید مشخص کند کدام خدمات را می‌توان در همه محصولات به‌کار گرفت، کدام خدمات باید به صورت جداگانه برای پشتیبانی از گروهی از محصولات توسعه یابند، و کدام خدمات خاص یک محصول هستند و باید به صورت مستقل نگهداری شوند.

در این مرحله باید از تمایل به رویکرد کلیشه‌ای و یکسان‌سازی همه‌جانبه پرهیز کرد. برای ساده‌تر کردن تصمیم‌گیری، بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند قابلیت‌های پشت‌صحنه (Back-end) شرکت را متمرکز و استاندارد کنند و در عین حال به واحدهای کسب‌وکار اجازه دهند در قابلیت‌های رو به مشتری (Customer-facing) آزادی عمل بیشتری داشته باشند تا بتوانند از تجربه و روابط خود بهره ببرند. اما مدل‌های کسب‌وکار FCM معمولاً به این دسته‌بندی عملیاتی سطحی نمی‌خورند، به ویژه اگر شرکت بخواهد همچنان برخی محصولات را به صورت مدل سنتی عرضه کند.

اولاً، مدل‌های FCM اغلب نیازمند خدماتی هستند که به شکلی قابل توجه متفاوت از مدل سنتی با مشتریان تعامل داشته باشند. (مثلاً در مدل سنتی معمولاً نیازی به صدور صورتحساب به صورت مکرر و دوره‌ای برای مشتریان نهایی نیست.) ثانیاً، خود مدل‌های FCM ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند، به این معنی که قابلیت‌های مورد نیاز برای یک خدمت ممکن است بین مدل‌های مختلف FCM به شدت متفاوت باشد. برای نمونه، خدمات پیکربندی-قیمت‌گذاری-پیشنهاد (CPQ) در مدل اشتراک دیجیتال (مانند اشتراک ماهانه سرویس ویدئویی) معمولاً کم‌تماس و ساده است، در حالی که مدل اشتراک عضویت کلاب که مشتریان انتظار صورتحساب و فاکتورهای کاملاً شخصی‌سازی شده دارند، ممکن است نیازمند خدمات CPQ پرتماس و پیچیده‌تری باشد.

به همین دلیل، هنگام تصمیم‌گیری درباره سطح استانداردسازی، ضروری است هر خدمت را به طور جداگانه و در بستر محصولاتی که پشتیبانی می‌کند، بررسی کرد. به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ رسانه‌ای دارای چندین بخش کسب‌وکار بود که چندین محصول FCM مانند اشتراک‌های سالانه، اشتراک‌های فروشندگان و اشتراک‌های دیجیتال داشتند. هر بخش به طور مستقل مدل عملیاتی خود را برای رفع نیازهای فوری توسعه داده بود که باعث پراکندگی قابلیت‌ها و تجربه نامنسجم مشتری می‌شد. این شرکت تصمیم گرفت سطح استانداردسازی مناسبی را در خدمات کلیدی مانند صدور صورتحساب و پرداخت‌ها ایجاد کند تا تجربه مشتری بدون اصطکاک در محصولات مختلف فراهم شود و در عین حال بتواند به آسانی محصولات FCM را در آینده مقیاس دهد.

ارزیابی مدل کسب‌وکار محصولات FCM نشان داد که شرکت حدود ۱۵ محصول FCM داشت اما فقط پنج مدل کسب‌وکار متمایز. برای «صدور صورتحساب» فقط یک مدل نیازهای خاص داشت، اما «پرداخت‌ها» می‌توانست در همه پنج مدل به صورت یکپارچه مدیریت شود. بنابراین، شرکت تصمیم گرفت خدمات صدور صورتحساب برای چهار مدل «غیرمنحصر به فرد» را تجمیع کند ولی بستر صدور صورتحساب مدل باقی‌مانده را جدا نگه دارد. خدمات پرداخت اما به صورت جامع برای همه پنج مدل در سطح کل شرکت تجمیع شد.

گام ۴: عملیاتی کردن هر خدمت

پس از تعیین خدمات مورد نیاز برای راه‌اندازی مدل کسب‌وکار FCM، گام بعدی عملیاتی کردن هر خدمت است. این کار با تعیین مالک خدمت در سازمان، تعریف اجزای خدمت — فعالیت‌های تشکیل‌دهنده‌ای که برای اجرا، مدیریت و ردیابی خدمت لازم است — شناخت ورودی‌ها، خروجی‌ها و منابع مورد نیاز و تعریف معیارهای سنجش عملکرد انجام می‌شود.

پیشنهاد می‌شود شرکت‌ها با تعیین مالک خدمت برای هر خدمت قابل عملیاتی شدن شروع کنند. مالک خدمت، که مسئول عملکرد کلی و مدیر عامل خدمت محسوب می‌شود، وظایف کلیدی شامل تعیین و پایبندی به توافق‌نامه‌های سطح خدمت (SLA)، تأمین منابع لازم، مدیریت وابستگی‌ها با سایر خدمات و بهبود مستمر خدمت را بر عهده دارد. با توجه به اهمیت نقش مالک خدمت، فردی که این نقش را دارد باید از سطح مدیریتی کافی برای ایجاد تغییرات سازمانی برخوردار باشد. انگیزه‌هایی باید ایجاد شود تا مالکین خدمات بتوانند به طور مؤثر عملکرد خدمت را مدیریت کنند بدون آنکه وابسته به بخش کسب‌وکار خاصی باشند.

پس از تعیین مالک خدمت، او باید با تیم مرکزی تحول همکاری کند تا خدمت را بیشتر عملیاتی کند:

• شناسایی اجزای خدمت: اجزای خدمت همان فعالیت‌هایی هستند که خدمت برای تولید خروجی به مصرف‌کنندگان خود انجام می‌دهد.
• شناسایی مصرف‌کننده(های) خدمت: مصرف‌کنندگان خدمات، ذی‌نفعانی هستند که از خروجی خدمت استفاده می‌کنند، که ممکن است خدمات یا بخش‌های داخلی یا افراد خارجی مانند مشتریان نهایی باشند. شناخت مصرف‌کنندگان کمک می‌کند تا عوامل کلیدی موفقیت تعیین، و عملکرد خدمت رصد شود.
• تعیین خروجی مورد انتظار خدمت: خروجی خدمت، مجموع ارزش کسب‌وکاری است که به هر مصرف‌کننده خدمت ارائه می‌شود.
• تعیین معیارهای عملکرد خدمت: باید معیارهایی برای سنجش کارایی (استفاده بهینه از منابع) و اثربخشی (میزان تحقق خروجی مورد انتظار) هر خدمت تعریف شود.
• تعریف ورودی‌ها: ورودی‌های خدمت از خدمات دیگر یا ذی‌نفعان خارجی دریافت می‌شود و خدمت آن‌ها را به خروجی مورد انتظار تبدیل می‌کند.
• شناسایی نیازمندی‌های خدمت: این شامل منابع و قابلیت‌های فناوری است که خدمت برای پردازش ورودی‌ها و تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری به آن‌ها نیاز دارد.

  گام ۵: ایجاد مدیریت چرخه عمر خدمت

  مسیر تحول در اینجا پایان نمی‌یابد. در حالی که تحول اساس مدل را بنا می‌نهد، مدیریت مستمر چرخه عمر خدمات به همان اندازه مهم است. پس از راه‌اندازی خدمت، مالک خدمت باید به طور دوره‌ای معیارها را بررسی کند تا عملکرد خدمت را ارزیابی و بهبود مستمر را پیش ببرد. همچنین باید با مصرف‌کنندگان خدمت همکاری کند تا نیازهای جدید آن‌ها را بشناسد و توسعه قابلیت‌های جدید را اولویت‌بندی کند. به همین ترتیب، قابلیت‌هایی که مصرف‌کنندگان دیگر به آن نیاز ندارند می‌توانند به مرور کنار گذاشته شوند.

  عموماً مالک خدمت باید تعیین کند خدمات در کجای سازمان قرار بگیرند. تصمیمات کلیدی شامل این است که آیا خدمت باید در ساختار سازمانی سنتی جای گیرد یا در ساختار مجزایی که برای پشتیبانی از کسب‌وکار FCM ایجاد شده است. سه گزینه سازمانی برای جایگاه خدمت وجود دارد: تفکیک‌شده، موازی، و یکپارچه (شکل ۴).